Österreichischer Baukulturreport 2006



Architekturconsulting und BauherrInnenberatung

Gordana Brandner und Oliver Schürer

Synergien – gegenseitig förderndes Zusammenwirken

Baukultur ist mit ihren globalen wie regionalen Ausprägungen eine kollektive Unternehmung. Für eine spezifische Ausprägung wirken vielfältige Energien zufällig oder organisiert, informell oder formalisiert zusammen. Dieser permanente Vorgang erzeugt Lebensqualität und Identität von Individuen wie Regionen und bestimmt deren gesellschaftliche Wechselwirkungen maßgeblich mit. Die Qualität einer Baukultur bewirkt wiederum die Qualität des gesellschaftlichen Austausches. Nicht die PlanerInnen alleine beeinflussen maßgeblich die Ausprägung der gebauten Umwelt einer Region, sondern vielmehr die Individuen mit ihren gesellschaftlich bestimmten Handlungsmustern in ihren räumlich-wirtschaftlichen Beziehungen. Die erreichbare Qualität einer Baukultur ist wiederum abhängig von Art und Ablauf dieses Zusammenwirkens. Damit kann die einzigartige Profilierung einer Region gezielt unterstützt werden. Dies geschieht genauso durch all die kleinen Bauten, getragen von eher individuellem Anlass, wie durch große Bauten seitens Institutionen.
Jede Epoche forderte Technologien, kulturelle Vorstellungen, Kunstschaffen und Organisationsmethoden ihrer Zeit heraus. Heute trifft am Bau eine sehr alte Form des Prozessmanagements auf eine wesentlich neuere Problematik: die Definition von Schnittstellen, die vor allem daraus entstanden ist, dass die jeweiligen Branchen zunehmend unterschiedliche Materialien und Technologien verwenden.


Schnittstellen und Prozesse – Abgrenzen der Projektteile zueinander

Die Übergabe einer Leistung in Bauprojekten bezeichnet Schnittstellen im Projekt. Um Schnittstellen zu definieren, ist zu fixieren, welches Gut übergeben und in welcher Form es vom nächsten Prozess übernommen und weiterbearbeitet wird. In der Regel findet an der Schnittstelle ein Wechsel des Kommunikationscodes statt:
Ein Gewerk übergibt an ein anderes mit jeweils unterschiedlichen Normen, Richtlinien, Standards und Methoden. Damit bei diesem Übersetzungsprozess nicht unnötig Energie und Information verloren gehen, müssen Kommunikation und Informationsaustausch gestaltet werden. Diese Kompetenz kann von der Prozessberatung übernommen werden, einer Consulting-Form, die sich mit anderen Inhalten als die Fachberatung beschäftigt.


Prozessberatung

Die Leistung des Beratungssystems arbeitet der AuftraggeberInnenseite zu und besteht nicht im Überbringen inhaltlicher Problemlösungen, sondern im Entwurf und funktionalen Steuern von Prozessen. Es wird auf eine symmetrische Beziehung von KlientInnen und BeraterInnen, auf transparente Strukturen des Vorgehens sowie auf die Beteiligung der betroffenen Personen Wert gelegt. Systemische Prozessberatung betrifft Kommunikationsprozesse und -strukturen. Methoden und Spielregeln zur Zielerreichung werden vorgeschlagen, um Lösungen zu finden. Es kann und soll aber nicht die Verantwortung für Entscheidungen des KlientInnensystems übernommen werden. Die Prozessberatung beschreibt vielmehr mögliche Problemlösungswege. Entscheidend für deren Erfolg ist, dass die Kommunikation durch spezifische Informationsaufbereitung an den existierenden Schnittstellen verbessert wird.


Fachberatung

Diese Form von Beratung arbeitet der AuftragnehmerInnenseite zu und bietet die Anwendung von Fachwissen auf eine Problemstellung hin, also das Erfassen eines Problems durch die Kompetenz eines bestimmten Faches. Die klassische Architekturexpertise (Vorentwurf, Sachverständigengutachten, Wettbewerbseinreichung, ExpertInnenverfahren) ist Fachberatung,weil sie ExpertInnen-Knowhow transferiert. Die Beiträge zur Qualität eines solchen Projekts sind sehr unterschiedlich, aber ergänzend: auf der einen Seite das Entwickeln und funktionale Steuern von Prozessen, auf der anderen Seite die inhaltliche Lösung von kulturellen, künstlerischen, funktionalen und technischen Problemen. Die Leistung „Beratung“ ist von der Akquisition von Aufträgen oder dem Verkauf von Produkten nicht trennbar.
Prozessuales Vorgehen betrachtet ein Bauvorhaben nicht nur in seinem zeitlichen Verlauf, sondern definiert Kriterien für die Zielerreichung des Gesamtprozesses und seiner Subprozesse. Das Soll eines Prozesses wird anfangs fixiert, Ist und Soll am Ende verglichen und rückgeführt, um die Kriterien für den nächsten Durchgang zu verbessern. Diese Evaluation ermöglicht strukturiertes Vertiefen in die inhaltliche Dimension eines Vorhabens, seine Bedeutung und seinen Wert. Solcherart gewonnene Informationen verbessern vergleichbare Prozesse im nächsten Projekt und erhöhen schrittweise die Kompetenz der AnbieterInnen, was wiederum die Qualität der Baukultur hebt.


Mit Kompetenzen Qualitäten erreichen

Prozessconsulting soll BauherrInnen professionell unterstützen, ihre tragende Rolle als Baukulturschaffende wahrzunehmen. BauherrInnen werden in ihren zentralen Kompetenzen unterstützt, das Projekt umfassend über seinen Lebenszyklus aufzubereiten, Projektstruktur und -kommunikation zu gestalten, Projektziele und Subziele zu definieren und für saubere Schnittstellenübergabe sowie Evaluierung zu sorgen. Das synergetische Zusammenwirken aller Kompetenzen kann in der geeigneten Projektkonstellation Baukultur erzeugen.


BauherrInnenselbstverantwortung

BauherrInnen, die nicht regelmäßig bauen, können unmöglich wissen, was sie zu leisten haben, um ein für sie zufriedenstellendes Ergebnis zu erhalten. In der Regel ist ihnen nicht bekannt, welche Auswirkungen eine unzureichend erfüllte BauherrInnenrolle auf die Qualität des Endergebnisses hat. Auch wenn mitunter strenge vertragliche Maßnahmen ArchitektInnen und FachplanerInnen in die Pflicht nehmen, sind es einzig die BauherrInnen, die alleinige Verantwortung für das erzielte Ergebnis tragen. Diese Verantwortung trägt der/die BauherrIn in erster Linie sich selbst gegenüber, dann erst gegenüber einer Baukultur.

Ein gelungenes Beispiel für BauherrInnenverantwortung ist das T-Center St. Marx in Wien, das kürzlich den Staatspreis Architektur 2006 für neue Arbeitswelten (Verwaltung und Handel) erhielt. Der expressive Baukörper in Form einer Schleife ist mit einer Nutzfläche von 120.000 m
2 Trademark für T-Mobile. Er gewann den Staatspreis, weil der markante Baukörper flexible Nutzung ermöglicht und innen und außen einen beeindruckenden Raum zeigt. Den BauherrInnen, einer Developergruppe aus AuftraggeberInnen und NutzerInnen mit hohem Bewusstsein für Architektur, ist durch die Einbindung eines bewährten ArchitektInnenteams als ProjektentwicklerInnen, PlanerInnen und AusführerInnen unter enormem Zeitdruck Beachtliches gelungen.

Prozessorientierung durch Zielermittlung und -evaluierung

BauherrInnen werden das fertige Bauwerk verwerten oder selbst während der langen Jahre des Betriebes nutzen. Während des gesamten Entstehungsprozesses müssen sie sicherstellen, dass das Bauvorhaben den ihm zugedachten Zweck erfüllt und den erwarteten Nutzen oder Wert tatsächlich stiften kann. Ihnen obliegt es festzulegen, welche Eigenschaften und Merkmale das Bauwerk aufweisen muss und unter welchen Rahmenbedingungen es umgesetzt werden kann. Diese Kernqualität der BauherrInnenschaft ist nicht delegierbar und muss im Vorfeld der Bauplanung durch Zielermittlung entwickelt werden. Denn diese Aufgaben sind insofern Führungsaufgaben eines Unternehmens oder einer Institution, als sie essenzieller Teil der Entwicklung von längerfristigen Visionen der Unternehmensentwicklung, der daraus abgeleiteten Strategien sowie kurzund mittelfristiger Ziele sind. Fragen zur Definition des Kerngeschäfts, MitarbeiterInnenentwicklung, Organisation und Aufbereitung der Geschäftsprozesse sind definitiv zu klären und zu dokumentieren. Die Dokumentationen sind grundlegender Teil der Stellung einer Bauaufgabe.  

Eine besondere Herausforderung im Planungs- und Bauprozess liegt in der Einzigartigkeit jedes Bauvorhabens. Gebäude sind in der Regel keine Produkte vom Band, sondern auf die Bedürfnisse ihrer BauherrInnen und auf räumlich-wirtschaftliche Möglichkeiten hin maßgeschneiderte Entwicklungen,

wie folgendes Beispiel aus der Schweiz veranschaulicht. Als die CU Chemie Ueticon ihre Produktionsstätte am Zürichsee verlagerte, wurde ein prominentes Areal für Wohn- und Arbeitszwecke frei. Man beauftragte ein dreiköpfiges PlanerInnenteam, das unter der Federführung eines Architekten und punktueller Ergänzung fachspezifischer SpezialistInnen eine Machbarkeitsstudie erarbeitete, die die Randbedingungen für Umnutzung auslotete. Sie ermittelten nicht nur planungsrechtliche Grundlagen, sondern prüften die wirtschaftliche Machbarkeit und deren Raumverträglichkeit anhand eines Volumenmodells. Besondere Beachtung verdient jedoch das Abwickeln eines kooperativen Verfahrens, in dem teils konträre Ansprüche an das Areal (Städtebau, Verkehr, Umwelt, Natur, Erholung, Boden und Risiken, Eigentumsaspekte) in Workshops – unter Einbeziehung von allen zuständigen Behörden – aufeinander abgestimmt wurden. Das Ergebnis brachte ein maßgeschneidertes verbindliches Leitbild mit eigenen Bauvorschriften, das perfekte Grundlage für einen städtebaulichen Ideenwettbewerb war.


Klären von BauherrInnenkompetenzen

Nur noch in den seltensten Fällen wird die BauherrInnenrolle tatsächlich von einer einzelnen, natürlichen Person übernommen. Dies führt dazu, dass „der/die BauherrIn“ in Wirklichkeit aus vielen Beteiligten besteht, deren unterschiedliche Rollen noch vor dem Planungsprozess geklärt und ins richtige Verhältnis gebracht werden müssen. Dies sind zumindest UnternehmerIn (Projektentwicklung), Finanzier (Investor), ManagerIn und EntscheiderIn (Projektleitung), ControllerIn (Projektsteuerung), NutzerIn bzw. VertreterIn der EndnutzerInnen und BetreiberInnen (Facility Management). Bei großen und/oder komplexen Bauaufgaben reicht eine einzige Person nicht aus, um alle Rollen zu erfüllen, weshalb ein BauherrInnen-Projektteam gebildet wird.
Um dieses Projektteam mit der nötigen Erfahrung, Routine und Systematik für die Wahrung der BauherrInnenagenden auszustatten, ist es angeraten, externe BauherrInnenberaterInnen ins Team einzubinden. Ob dies von ArchitektInnen, WirtschafterInnen, ControllerInnen, ProjektsteuererInnen oder ähnlichen Kompetenzen ausgefüllt wird, hängt von den Projektzielen ab. Jedenfalls ist für Risikominimierung unabdingbar, dass diese Kompetenz ein Mitglied des bauherrInnenseitigen Projektteams erfüllt.
Je nach Projektorganisation fungiert dieser BauherrInnen-Consultant als ModeratorIn der verschiedenen InteressenträgerInnen innerhalb der BauherrInnenorganisation oder als ExpertInnen im Stab der bauherrInnenseitigen Projektleitung. So wurde bei der Revitalisierung der Herrengasse 11 + 13, dem ehemaligem Sitz der NÖ Landesregierung, ein kleines Grundstückverwertungsunternehmen vom Land NÖ beauftragt, die Häuser als Bauherr professionell zu sanieren und zu vermarkten. Baufachliche Unterstützung fand es in einer Firma, die für BauherrInnenvertretung, Projektmanagement, technisch-geschäftliche Oberleitung, Koordination der NutzerInnenabstimmung und verschiedene Freigaben der Planungsschritte sowie Kontrolle der engagierten Planung zuständig war.


Bestellqualität

Bestellqualität ist, wie schon beschrieben, Kernkompetenz der BauherrInnen. Denn die Qualität, mit der ein Auftrag ausgeschrieben wird, umreißt die maximal erreichbare Qualität, die AuftragnehmerInnen erreichen können. Beim Neubau der Volkshilfe Niederösterreich in Wiener Neustadt verabsäumte es das ehrenamtlich agierende BauherrInnenteam, die Ziele ausreichend zu definieren. Daher waren sie mit einem schnell beauftragten Erstentwurf wenig zufrieden und holten sich einen professionellen Bauherrenconsultant. Dieser konkretisierte die Zielanforderungen an Arbeitsabläufe und interne Organisation in moderierter Auseinandersetzung und brachte zusätzlich die Idee einer Low- Cost-Corporate-Identity ein.
Das Beispiel zeigt, dass ein Entwurf selbst noch keine ausreichende Entscheidungsgrundlage ist, solange organisatorische und betriebswirtschaftliche Fragen des Unternehmens nicht geklärt sind.Was der beste Ansatz für eine Lösung ist, gilt es auf der BauherrInnen-Seite von BauherrInnenberatung, Projektsteuerung, Controlling u.a. zu finden. Sie sind für die genaue Ausarbeitung der Anforderungen verantwortlich und überprüfen die vorgeschlagenen Lösungen seitens der Architektur auf die Ziele.Aufgabe der ArchitektInnen ist es,die Überlegungen und Zielvorstellungen der BauherrInnen aufzunehmen, in einen detaillierten Entwurf zu integrieren, zu überprüfen und mithilfe von Fachconsultants u.a. zu verfeinern. Dabei wird der Anforderungskatalog auf seine Machbarkeit und Umsetzbarkeit in gebaute Realität, in Baukultur, getestet. Dieses Gegenüber ist keine Konfliktsituation, sondern verteilt unterschiedliche Funktionen so, dass sie sich komplementär ergänzen.


Projektvorbereitung und Lebenszyklus

In der Regel wird der Phase der Projektvorbereitung kaum besonderes Budget zugewiesen. Doch nur in der Projektvorbereitungsphase ist die Beeinflussbarkeit der Errichtungs- und Folgekosten voll gegeben.Werden in dieser Phase z.B. infolge von Kosten- und Zeitdruck mangelhafte Leistungen erbracht, bleibt der entstandene Schaden bis über die Lebenszeit des Ergebnisses erhalten. Diese Phase erlaubt als einzige einen ganzheitlichen und gewerkeübergreifenden Planungsansatz (Gebäudeentwurf, Bauweise, Bauphysik, Gebäudeklimatik, Gebäudetechnik, Gebäudeautomation, Gebäudebewirtschaftung), der Vorgabe für alle PlanerInnen ist. Ein so integrierter Maßnahmenkatalog kann als Entscheidungsvorlage für KundInnen bei Planung, Herstellung, Betrieb, Sanierung, Rückbau, Abriss und Entsorgung dienen.

Noch endet beim klassischen Management die Abwicklung eines Bauvorhabens bei der Inbetriebnahme. Ein Planungsprozess über den gesamten Lebenszyklus und alle Aspekte der Nutzung des Gebäudes hin ist erst im Entstehen begriffen. Ziele sind minimale Lebenszykluskosten, verbunden mit maximalen Erträgen und geringem Risiko. Eine solche umfassende Planung erfordert interdisziplinäres Teamwork von Anfang an.

In Amsterdam entstand ein futuristisches Gebäude namens Living Tomorrow, das Wohnen und Leben in der Zukunft thematisiert und vom versierten BauherrInnenteam nur mehr auf eine Lebenszeit von fünf Jahren entwickelt wurde. Diese kurze Lebensspanne nahmen die ArchitektInnen, die dafür bekannt sind, mit neuen, überraschenden Arbeitsmethoden zu experimentieren, zum Anlass, sich auf die FachberaterInnenrolle für Design zu konzentrieren.
Entscheidend ist, dass alle Aspekte des Gebäude-Lebenszyklus (Nutzungskonzept, Errichtung, Betrieb) im Planungsteam kompetent vertreten sind. Die Minimierung der Lebenszykluskosten ist zwar ein grundsätzlich sinnvolles Planungsziel, hängt jedoch stark von der Interessenlage des/der BauherrIn ab.Wenn BauherrInnen nicht nur ErrichterInnnen, sondern auch BetreiberInnen und vielleicht auch NutzerInnen sind, wird der Lebenszyklusansatz naheliegend sein. Doch ist das Ziel der Projektentwicklung, einen möglichst hohen momentanen Verkaufserlös zu erzielen, dann wird die Lebenszyklusbetrachtung eine untergeordnete Rolle spielen. Sie kann nur aufgewertet werden, indem sie vom Markt als wesentliches Kriterium der Kaufentscheidung eingefordert wird.

Auch hier treffen sich Interessen der BauherrInnen und ArchitektInnenseite komplementär. Für ArchitektInnen ist der Hintergrund der Kostenbetrachtung über den Lebenszyklus die bessere Basis für Honorarverhandlungen und rückt den Wert ihrer Leistungen ins rechte Licht einer Baukultur, die nachhaltig Generationen überdauert.


Handlungsbedarf aus politischer Sicht:

Von politischer Seite könnten die ausgewiesenen Kompetenzen von BauherrInnen durch folgende Steuerungsmechanismen günstig beeinflusst werden:
1 Institutionen wie die „Häuser der Architektur“ sollen Bauwilligen vermehrt vermitteln, dass sie Verantwortung für Baukultur tragen. Best Practices dienen da-
bei als Vorbilder und sind als solche zu erforschen und zu kommunizieren. BauherrInnenpreis und Staatspreis für Consulting sind bereits geeignete Methoden, die um die Sparte Prozessconsulting für Baukultur erweitert werden sollen.
2 Förderanreize sind für AuftraggeberInnen zu schaffen, um verbindliches Prozessconsulting einzusetzen und sie zur Aufbereitung der Projektziele, Grundlagen und deren Kommunikation und Evaluation zu verpflichten. Öffentliche AuftraggeberInnen sollen dabei Vorbildrolle übernehmen.
3 Weiters sind Förderungen anzubieten, die Projekte auf den gesamten Lebenszyklus ausrichten, deren Wertsteigerung sich monetär ausdrückt.


Forderung für ein Regierungsübereinkommen:

Um die vorgeschlagenen Anreize auszuspielen und den Bedarf an Wissensgewinn für den Bereich Baukultur zu decken, sollte ein „Österreichisches Kompetenzzentrum Baukultur“ gegründet werden. Aufgabe des Kompetenzzentrums ist es, technische, wirtschaftliche und soziale Aspekte der österreichischen Baukultur durch Forschung und Entwicklung aufzuwerten.


http://www.baukulturreport.at/